CHANGE, TRANSFORMATION, TRANSFORMATIONSBERATUNG. Der Begriff Transformation ist zurzeit gefühlt in aller Munde. Doch was bedeutet er im Unternehmenskontext überhaupt? Das ist oft unklar! Ebenso, was einen Transformations- von einem Changeprozess unterscheidet.
Prof. Dr. Georg Kraus: CEO der Change- und Transformationsberatung Kraus & Partner
Im Managementbereich hat sich ein neues Buzzword etabliert: Transformation. Noch vor wenigen Jahren wurde dieser Begriff eher selten in den Verlautbarungen der Unternehmen verwendet; heute hingegen findet man ihn in fast allen Statements der Unternehmen, die deren Zukunft betreffen.
Im Gespräch mit den firmeninternen Transformationsexperten stellt man jedoch oft fest: Den meisten fällt es schwer, genau zu sagen, was einen Transformations- von einem Change-Prozess unterscheidet. Häufig werden die beiden Begriffe synonym verwendet. Dabei gibt es zwischen ihnen durchaus Unterschiede.
Das Beratungsdreieck der Change- und Transformationsberatung K&P
Das Wort Change bezeichnet schlicht eine Veränderung. So ist es zum Beispiel ein Change- bzw. Veränderungsprozess, wenn in einem Unternehmen die PCs ausgetauscht werden. Ein Change ist es auch, wenn Abläufe optimiert, Teams neu formiert oder Mitarbeiter eingestellt bzw. entlassen werden. Ein Change kann sich also, er muss sich aber nicht auf alle drei Ebenen beziehen, die zum Beispiel dem Beratungsdreieck von K&P zugrunde liegen, nämlich die Unternehmensstrategie, -kultur und -struktur.
Sich transformieren heißt sich neu erfinden
Prof Dr. Georg Kraus: Bei Transformationen entwickeln Unternehmen eine neue Identität
Anders ist dies bei einer Transformation. Hierunter versteht man den Prozess der gezielten Umgestaltung der „genetischen“ Grundstruktur eines Systems. Im Verlauf dieses Prozesses
- definiert zum Beispiel ein Unternehmen sich selbst und die Beziehungen zu seiner Umwelt neu und
- hinterfragt neben seiner Strategie und seinem Geschäftsmodell auch seine Geschäftsprozesse und gestaltet diese bei Bedarf radikal um.
Das Unternehmen erfindet sich sozusagen neu.
Die Transformation eines Unternehmens lässt sich am ehesten mit der Metamorphose vergleichen, die viele Insekten im Laufe ihres Lebenszyklus durchlaufen. So gibt es zum Beispiel bei einem Schmetterling die Entwicklungsphasen Ei, Raupe, Puppe und Falter. Und beim Übergang von einem Entwicklungsstadium ins nächste wandelt sich das genetische Material vollständig um. Doch nicht nur dies! Eine Schmetterlingsraupe hat auch andere Fähigkeiten als der Falter am Ende des Entwicklungszyklus: Eine Raupe kann zum Beispiel nicht fliegen.
Bei Transformationen entwickeln Unternehmen eine neue Identität
Ähnlich verhält es sich bei der Transformation eines Unternehmens. Auch in diesem Prozess wird unter Rückgriff auf die vorhandenen Ressourcen das System Unternehmen so radikal umgestaltet, dass die transformierte Organisation für Personen, die mit ihr längere Zeit keinen Kontakt hatten, kaum wiederzuerkennen ist, denn neben ihrer Strategie haben sich auch ihre Kultur und Struktur gewandelt. Das heißt, nach dem Transformationsprozess verfügt eine Organisation außer über eine neue Identität, auch über neue Kompetenzen. Deshalb benötigen auch ihre Mitarbeitenden teils neue Fähigkeiten und Fertigkeiten.
Es gibt jedoch auch Unterschiede zwischen der Metamorphose eines Schmetterlings und der Transformation eines Unternehmens. Bei einem Schmetterling ist der Transformationsprozess genetisch festgelegt: Erst Ei, dann Raupe, dann Puppe, dann Falter. Er läuft sozusagen automatisch ab. Bei der Transformation eines Unternehmens hingegen gilt es ausgehend von einer Vision das System Unternehmen Schritt für Schritt gezielt zu entwickeln bzw. zu verändern.
Transformationsprozesse sind komplexe Changeprozesse
Transformationsprozesse sind komplexe Changeprozesse
Letztlich ist jeder Transformationsprozess ein komplexer Changeprozess, der seinerseits wiederum aus einer Vielzahl von Changeprojekten besteht, die sich wechselseitig beeinflussen. Entsprechend groß muss die Change-Management-Kompetenz der für den Transformationsprozess verantwortlichen Personen sein. Sie müssen zudem bei ihrer Arbeit, um zwei Termini aus dem agilen Projektmanagement zu gebrauchen, inkrementell und iterativ vorgehen. Sie müssen also im Projektverlauf immer wieder checken,
- erzielen unsere Veränderungsinitiativen die gewünschten Wirkungen und
- bewegt sich die Organisation in Richtung des angestrebten Ziels
sowie bei Bedarf die nötigen Korrekturen vornehmen. Entsprechend groß sollte neben ihrer analytischen, ihre kommunikative Kompetenz sein, um den Beteiligten die Notwendigkeit der Kurskorrekturen zu vermitteln.
Bei Transformationsprozessen ist das Ziel oft unklar
Bei Transformationsprozessen ist das Ziel oft unklar
Komplex ist die Aufgabe, Transformationsprojekte zu planen und zu steuern, auch, weil hierbei – anders als bei der Metamorphose eines Schmetterlings – auch das Endziel des Prozesses unter Vorbehalt steht, unter anderem, weil dieser sich in einem dynamischen Umfeld vollzieht. So kann heute zum Beispiel noch kein Top-Manager in der Autoindustrie mit Gewissheit sagen:
- Wie werden in 15 oder 20 Jahren die Autos bzw. menschlichen Fortbewegungsmittel konstruiert und gebaut sein?
- Wer sind dann, sofern unser Unternehmen dann noch existiert, unsere schärfsten Mitbewerber? Und:
- Wird es dann überhaupt noch einen motorisierten Individualverkehr geben oder ist dieser im Gefolge des Klimawandels verboten?
Die Manager in der Automobil-Industrie können sich beim Entwickeln der Vision für ihr Unternehmen also bestenfalls auf begründete Annahmen stützen. Trotzdem müssen sie heute bereits damit beginnen, ihr Unternehmen zukunftsfit zu machen. Entsprechendes gilt für die Top-Entscheider in vielen Branchen.
„Transformationsprozesse erfordern eine hohe Agilität“
Deshalb müssen die Transformationsverantwortlichen bei der Projektplanung und -steuerung agil sein und bleiben. Entsprechend groß sollte neben ihrer Change- ihre Projekt-Management-Kompetenz sein. Zudem sollten sie reife Führungspersönlichkeiten sein, denen die Betroffenen bereitwillig folgen, weil sie ihnen aufgrund ihrer fachlichen Kompetenz und Persönlichkeit vertrauen. Solche Persönlichkeiten gilt es zu entwickeln.
Dr. Georg Kraus
Zum Autor: Dr. Georg Kraus ist geschäftsführender Gesellschafter der Unternehmensberatung Kraus & Partner, Bruchsal (www.kraus-und-partner.de). Er ist Lehrbeauftragter an der Universität Karlsruhe, der IAE in Aix-en-provence, der St. Gallener Business-School und der technischen Universität Clausthal.
Arten der Transformation
Bei einer Transformation gilt es stets die vier Ebenen Strategie, Struktur, Kultur und (genutzte) Technik und deren Wechselspiel zu beachten. Dessen ungeachtet werden jedoch in der Praxis abhängig vom größten Treiber und der Fokussetzung mehrere Arten der Transformation unterschieden.
Digitale Transformation: Dieser Begriff beschreibt den Wandel durch neue Technologien, Automatisierung, künstliche Intelligenz oder veränderte Kundenerwartungen in digitalen Kontexten. Unternehmen führen dabei nicht nur digitale Tools ein, sondern denken oft auch ihre gesamte Wertschöpfung und interne Zusammenarbeit neu.
Kulturelle Transformation: Die Kultur ist der unsichtbare Motor einer Organisation. Sie beeinflusst, wie die Menschen in ihr zusammenarbeiten, wie Entscheidungen getroffen werden, wie mit Fehlern umgegangen wird, usw.. Kulturelle Transformation bedeutet, diese Regeln des Miteinanders zu verändern.
Oft wird die Unternehmenskultur erst zum Thema, wenn sie eine angestrebte Transformation verhindert – z. B. aufgrund eines Silodenken und einer geringen Dialogbereitschaft. Doch richtig genutzt, kann sie den Wandel nicht nur ermöglichen, sondern auch vorantreiben. Das Entwickeln einer zukunftsfähigen Unternehmenskultur erfordert ein Bewusstsein für die Wechselwirkungen zwischen Strategie, Struktur und Kultur.
Strukturelle Transformation: Hier geht es um den Umbau von Organisationslogiken – zum Beispiel Aufbau- und Ablauforganisation, Rollenverteilung, Entscheidungsprozesse. Eine Neuausrichtung oder Reorganisation ist meist der Auslöser der strukturellen Veränderungen. Das Ziel ist es, das Unternehmen agiler, effizienter oder kundenorientierter zu machen – häufig aufgrund technologischer Entwicklungen oder Marktveränderungen.
Strategische Transformation: Diese Form der Transformation betrifft die grundsätzliche Ausrichtung des Unternehmens – sein Geschäftsmodell, seine Marktposition, seine Vision. Strategische Transformationen werden oft durch externe Faktoren ausgelöst: Marktdruck, neue Wettbewerber, gesellschaftliche Umbrüche.
Integrierte digitale Transformation: In der Praxis werden im digitalen Zeitalter bzw. KI-Zeitalter bei Transformationsprojekten unabhängig von deren Anlass meist mehr oder minder stark die Ebenen Strategie, Technologieeinsatz/-nutzung, Struktur und Kultur tangiert. Entsprechend wichtig ist eine integrierte digitale Transformationsstrategie, die sicherstellt, dass die technologischen, strukturellen und kulturellen Entwicklungen miteinander verzahnt sind.
Treiber der Notwendigkeit einer Transformation
Transformation ist eine Antwort bzw. Reaktion auf komplexe, oft neue Herausforderungen. Die Gründe, warum Unternehmen sich auf einen solch tiefgreifenden Wandel einlassen (müssen), sind vielfältig:
Externe Treiber einer Transformation
- Technologische Entwicklungen (z. B. KI, Digitalisierung)
- Globale Krisen, geopolitische Verschiebungen
- Veränderte Kundenbedürfnisse und Kommunikationsverhalten
- Nachhaltigkeitsanforderungen und ESG-Kriterien
- Regulatorische Veränderungen
Interne Treiber einer Transformation
- Wachstumsschmerzen (z. B. nach Fusionen oder schnellen Skalierungen)
- Innovationsdruck aus dem Markt oder der Organisation selbst
- Kulturelle oder strukturelle Blockaden
- Fehlende strategische Klarheit
- Wunsch nach mehr Agilität oder Kundenorientierung
All diese Faktoren fordern Unternehmen oft heraus, sich grundlegend neu aufzustellen – nicht nur operativ, sondern auch bezüglich ihrer Identität und Kultur.
Phasen eines Transformationsprozesses
Phasen eines Change- und Transformationsprozesses
Eine Transformation ist kein linearer Prozess. Dennoch lassen sich typische Phasen unterscheiden, die eine Orientierung bieten:
- Vorbereitung und Analyse: Verstehen, warum eine Transformation nötig ist. Die aktuelle Lage analysieren, Stakeholder einbinden, Ziele klären.
- Strategieentwicklung: Eine klare Vision für das „neue Unternehmen“ entwickeln. Leitbilder, Prinzipien und strategische Ziele formulieren.
- Implementierung: Neue Strukturen und Prozesse aufbauen, Kommunikation gestalten, Führungskräfte und Mitarbeitende aktiv einbinden. Begleitung durch eine Change Kommunikation ist hier entscheidend.
- Evaluation und Anpassung: Ergebnisse reflektieren, Feedback einholen, nachjustieren. Transformation ist und bleibt ein lernender Prozess.
Kraus & Partner
