AUTORITÄRER FÜHRUNGSTIL VERSUS PARTIZIPATIVE FÜHRUNG. In Krisenzeiten sowie Zeiten rascher und fundamentaler Veränderungen führen Führungskräfte oft verstärkt mit Anweisungen. Dies kann, muss jedoch kein Anzeichen für eine zunehmend autoritäre Führung sein – ein Artikel der Positvity Guides.
Positiivity Guides Frank Nesemann, Elke Katharina Meyer und Thomas Achim Werner -Experten für Positive Leadership
„Unsere Chefs haben nur noch den Profit vor Augen. Sie pflegen zunehmend einen autoritären Führungsstil.“ Solche Vorwürfe werden in Unternehmen oft laut, wenn Führungskräfte nötige Veränderungen im Betrieb verkünden – sei es aufgrund von Markt- oder Strategieveränderungen. Dass entsprechende Vorwürfe erhoben werden, ist verständlich, denn jede Veränderung stellt Gewohntes in Frage. Deshalb löst sie bei den Betroffenen Unsicherheit aus – zumindest, wenn sie nicht adäquat kommuniziert wird.
Was autoritär wirkt, muss kein Ausdruck eines autoritären Führungsstils sein
Trotzdem überrascht es zuweilen, welch massiven Ängste und Widerstände geplante Änderungen bei den Mitarbeitenden von Unternehmen erzeugen – selbst, wenn diese mit keinem Stellenabbau verbunden sind. Eine Ursache hierfür ist: In vielen Betrieben existierte lange Zeit eine Kultur, in der
- Zukunftsfragen nicht aktiv angegangen und
- die mit ihrer Lösung verbundenen Konflikte nicht offen ausgetragen werden.
In einem solchen kulturellen Umfeld wirkt es oft autoritär, wenn Führungskräfte – zum Beispiel aufgrund veränderter Rahmenbedingungen – plötzlich Veränderungen verkünden und beispielsweise mehr Leistung oder ein verändertes Verhalten fordern. Dies ist aber meist nicht autoritär. Vielmehr nehmen Führungskräfte, indem sie dies tun, oft nur ihre Managementfunktion bzw. Hauptaufgabe wahr. Diese lautet: sicherstellen, dass ihre Mitarbeitenden so (zusammen-)arbeiten, dass die gesteckten oder vorgegebenen Ziele erreicht werden.
Führungskräfte sind auch Manager und müssen für Zielerreichung sorgen
Hinzu kommt: In vielen Betrieben fehlt ein Frühwarnsystem, das dessen Entscheider auf mögliche Fehlentwicklungen sowie Defizite in ihrer Organisation hinweist. Deshalb werden diese ihnen leider oft erst bewusst, wenn beispielsweise die Erträge sinken. Entsprechend panisch ist dann zuweilen ihre Reaktion. Initiierten sie zuvor kaum Veränderungen, wollen sie plötzlich über Nacht alles umkrempeln. Wurden zuvor Entscheidungen (wenn überhaupt) nach dem Konsensprinzip getroffen, wird plötzlich nur noch mit Macht entschieden. Und wurde zuvor bei Veränderungen scheinbar endlos an die Vernunft der Mitarbeitenden appelliert, so wird nun vor allem mit Anweisungen geführt.
Kurz: Die Führungskräfte verfallen bei ihrem Verhalten von einem Extrem ins andere, obwohl gerade Krisen- und Marktumbruchzeiten gute Voraussetzungen bieten, um Veränderungsprozesse zu initiieren, denn in ihnen treten die Versäumnisse der Vergangenheit offen zutage. Folglich kann den Mitarbeitenden im Dialog recht einfach vermittelt werden, warum Veränderungen nötig sind.
Führungskräfte müssen die ihnen verliehene Macht nutzen
Hierfür müssen sich die Führungskräfte jedoch zunächst auf ihre Hauptaufgabe in ihrer Organisation besinnen. Zudem müssen sie bereit sein, die ihnen qua Amt verliehene Entscheidungs- und Gestaltungsmacht aktiv zu gebrauchen. Dabei sollte ihnen jedoch stets bewusst sein, dass diese Macht ihnen nur „verliehen“ wurde, um im Bedarfsfall
- die nötigen Entscheidungen zu treffen,
- die damit verbundenen Veränderungen zu initiieren und
- für ein konsequentes Umsetzen der vereinbarten Maßnahmen zu sorgen.
Ihre Entscheidungs- und Gestaltungsmacht darf also nie losgelöst von ihrer Führungsfunktion gesehen werden. Sie ist sozusagen ein Instrument, das Führungskräfte brauchen, um ihre Aufgaben wahrzunehmen. Und genau hier liegt der zentrale Unterschied zwischen einer „autoritären“ und einer „zielorientierten“ Führung, wie sie zum Beispiel das Positive Leadership-Konzept anstrebt. Während eine autoritäre Führung sich über ihre Position und die damit verbundene Macht definiert, definiert sich letztere über ihre Funktion in der Organisation. Folglich nutzt sie zwar Macht; sie genießt diese aber nicht. Folglich strebt sie mit ihrem Tun – anders als eine autoritäre Führung – auch nicht nach einem Ausbau der (persönlichen) Macht, sondern nach einem Erreichen der Ziele. Diese Unterschiede sollten (jungen) Führungskräften vermittelt werden, damit sie ihre Macht adäquat gebrauchen.
Eine Autorität jedoch keine autoritäre Persönlichkeit sein
Generell gilt: Viele Führungskräfte haben sich noch nie intensiv mit den Fragen befasst:
- Wie entsteht (Führungs-)Macht?
- Aus welchen Quellen speist sich (Führungs-)Macht?
- Warum braucht eine Führungskraft Macht?
- Was unterscheidet eine Autorität von einer autoritären Persönlichkeit? Und:
- Wie sollte eine Führungskraft ihre Macht nutzen, damit sie ihre Funktion erfüllt?
Deshalb haben viele Führungskräfte ein ambivalentes Verhältnis zur ihnen verliehenen Macht. Und manch junge Führungskraft scheut sich, weil sie einen partnerschaftlich-kooperativen Führungsstil anstrebt, im Bedarfsfall die ihr verliehene Entscheidungs- und Gestaltungsmacht zu gebrauchen. Dabei ist dies im Führungsalltag immer wieder nötig. Zum Beispiel, wenn es im Bereich „brennt“. Dann muss die Führungskraft ihr Team auch mal mit Befehlen und Anweisungen führen. Ähnlich verhält es sich, wenn die Mitarbeitenden als Team nicht entscheidungsfähig sind. Dann muss die Führungskraft den Knoten durchhacken und dem Team den Weg aufzeigen. Entsprechendes gilt, wenn Teammitglieder durch ihr Verhalten immer wieder das Erreichen der Ziele gefährden. Dann muss die Führungskraft ihre disziplinarische Gewalt nutzen, um die Zielerreichung zu sichern. Ein solches aktives Nutzen der verliehenen Macht erwartet nicht nur das Unternehmen von seinen Führungskräften; dies erwarten auch die Mitarbeitenden. Schließlich soll ihre Führungs-KRAFT ihnen im Arbeitsalltag auch
- Orientierung und Halt geben und
- die Zuversicht vermitteln „Wir schaffen das, wenn …, weil ….“.
Autoritäres Verhalten ist oft eine Folge von Unsicherheit
Zeigen Führungskräfte, die ansonsten einen partnerschaftlich-kooperativen Umgang mit ihren Mitarbeitenden pflegen, plötzlich autoritäre Verhaltensmuster, dann ist dies meist ein Indiz für Unsicherheit und dafür, dass sie selbst unter einem enormen (inneren) Druck stehen. Deshalb praktizieren sie, zum Beispiel um ihrem Umfeld Entschluss- und Tatkraft zu beweisen, einen autoritären Führungsstil. Einer solchen Stressreaktion liegen meist Versäumnisse des Unternehmens zugrunde. Sei es, dass die Führungskräfte
- unzureichend auf die Übernahme der Führungsposition vorbereitet wurden oder
- nicht die nötige Unterstützung beim Wahrnehmen ihrer Funktion erfahren.
Sich auf die Quellen der Führungs-KRAFT besinnen
Oft wurde den Führungskräften zum Beispiel nicht ausreichend vermittelt, dass jede Führungs-KRAFT zwar Macht braucht, ihre wahre Kraft, etwas zu bewegen, sich aber aus der Fähigkeit speist, andere Menschen für sich einzunehmen und die gemeinsamen Ziele zu „begeistern“. Diese Fähigkeit brauchen speziell Führungskräfte, die beim Erreichen der Ziele auf ein aktives Mitdenken und -arbeiten der Mitarbeitenden angewiesen sind – zum Beispiel, weil diese beim Wahrnehmen ihrer Aufgaben auch immer wieder neue, kreative Lösungen entwickeln müssen, weshalb ein Führen rein über Anweisungen nicht funktioniert.
Die Wirksamkeit von Führungskräften, die in entsprechenden Bereichen arbeiten, speist sich vor allem daraus, dass zwischen ihnen und ihren Mitarbeitenden eine Vertrauensbeziehung besteht. Diese zeigt sich unter anderem darin, dass die Führungskraft an ihre Mitarbeitenden Aufgaben delegiert und mit ihnen Ziele vereinbart statt ihnen nur Einzelaufträge zu erteilen. Der Grund: Eine zielorientierte Führung, die sich vom Positive Leadership-Gedanken leiten lässt, vertraut auf die Kompetenz und Loyalität ihrer Mitarbeitenden – zumindest, solange diese nicht das Gegenteil bewiesen haben. Sie akzeptiert zudem, dass diese in Fachfragen oft einen Wissens- und Erfahrungsvorsprung haben. Deshalb bezieht sie ihre Mitarbeitenden – soweit möglich – in ihre Entscheidungen ein.
Kontrolle ja, doch primär zur Unterstützung
Dieses Verhältnis zu den Mitarbeitenden prägt auch die ausgeübte Kontrolle. Sie wird zwar als Teil der Führungsaufgabe gesehen, jedoch nicht als zentrale Führungsaufgabe verstanden. Dem entspricht das Kontrollverhalten. Es bezieht sich nicht auf die beim Erfüllen der Aufgabe eingeschlagenen Lösungswege, sondern auf die Qualität der Arbeitsergebnisse und den Grad der Zielerreichung.
Auch hinsichtlich ihres Umgangs mit Information unterscheidet sich eine zielorientierte von einer autoritären Führung. Während Letztere im Zugang zu übergeordneten Informationen ein Privileg ihrer Position sieht und diese zum Machterhalt nutzt, gibt eine zielorientierte Führung sie zeitnah an ihre Mitarbeitenden weiter – soweit nötig und sinnvoll. Diese Weitergabe von Information ist für sie selbstverständlich, auch weil sie weiß: „Letztlich werde ich als Führungskraft daran gemessen, welche Arbeitsergebnisse meine Mitarbeitenden erzielen. Deshalb liegt es in meinem Eigeninteresse, diese zu empowern.“
Anders verhält sich eine autoritäre Führung. Sie empfindet kompetente Mitarbeitende als Rivalen, die ihr die Position streitig machen könnten. Deshalb versucht sie ihren Vorgesetzten stets ihre Exzellenz zu beweisen – zum Beispiel, indem sie Erfolge ihres Teams als das Ergebnis eigener Arbeit präsentiert. Eine vom Positive Leadership-Gedanken inspirierte Führungskraft hingegen weiß, dass ihre Wirksamkeit primär auf der Motivation und dem Engagement ihrer Mitarbeitenden beruht. Deshalb begreift sie Erfolge als das Ergebnis von Teamarbeit. Entsprechend präsentiert sie diese nach oben. Das heißt: Sie lässt ihre Mitarbeitenden auch die Früchte ihrer Arbeit genießen, weshalb diese sich umso stärker mit ihrer Führungskraft und Arbeit identifizieren.
Die verliehene Macht als Führungskraft ge- jedoch nicht missbrauchen
Der aktuelle Eindruck vieler Mitarbeitender von Unternehmen, ihre Führungskräfte würden sie aktuell autoritärer als früher führen, kann durchaus zutreffend sein. Nicht selten ist dies jedoch eine Folge von Unsicherheit und ein Indiz dafür, dass die Führungskräfte teilweise überfordert sind. Deshalb zeigen sie Verhaltensweisen, die ihrem eigentlichen Ziel, mit ihren Mitarbeitenden eine von Vertrauen geprägte Beziehung zu pflegen, widersprechen. Dem sollten Unternehmen entgegenwirken – beispielsweise, indem sie ihre Führungskräfte mit dem Positive Leadership-Konzept vertraut machen, das diesen Wege aufzeigt, wie sie ihre Mitarbeitenden auch bei nötigen Veränderungen als Mitstreiter gewinnen und diese zum Bewältigen der Herausforderungen befähigen.
Elke Katharina Meyer, Frank Nesemann und Thomas Achim Werner
Das Buch „Positiv führt! Mit Positiv Leadership Teams und Organisationen empowern“ der Positivity Guides
Zu den Autoren: Elke Katharina Meyer, Frank Nesemann und Thomas Achim Werner bilden gemeinsam das Führungsteam der Unternehmensberatung Positivity Guides, Berlin/Braunschweig. Sie haben gemeinsam das Buch „Positiv führt! Mit Positive Leadership Teams und Organisationen empowern“ geschrieben. Dieses ist im Verlag BusinessVillage erschienen.
PS.: Der obige Blogbeitrag zum Thema „Autoritäre Führung“ bzw. „Autoritärer Führungsstil ja oder nein?“ ist leicht varriert u. a. in der Zeitschrift „Die Wirtschaft“ (A) erschienen.
